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往期文章中，我们分享了老板如何通过“忍”给店长腾出一个合适的成长空间，如何通过放权让店长承担足够的责任、激发充沛的工作热情。
但这里面也有一个悖论，就是如果因为忍耐，真的忍出公司的大问题，该如何收场?权是放了，但是事儿也出了，最终还是老板来买单，或许还会得罪老客户、影响品牌形象，那么面对这种两难的问题，我们又该如何平衡或者预防呢?
今天我和大家分享一个典型的行业案例，各位老板要在学会“忍”之前，先学会如何挑选、培养管理岗位人选，希望本文能对大家有所启发。
老张是一家数字印刷连锁店的老板，在一个地区拥有3家连锁门店，经过多年的管理奠基，每个店面无论是业务，还是管理，都比较稳定。
但是老张是个有远见的人，他逐渐认识到，随着行业的发展，如果门店仅仅具备坐店等客的能力，是没有办法在下一个阶段获得足够竞争优势的。
于是，老张计划把店面管理全部委托出去，自己把精力投入到一个本来不擅长但又不做不行的领域——市场营销。他的做法我也比较认同，毕竟数字印刷行业也逐渐过了单纯靠管理就能推动企业发展的阶段了。
那接下来的课题就是如何组建管理中心，尤其是如何找到一个合适的运营总监，全权接手连锁店的运营管理工作。
确定管理岗位目标人选
首先，老张先从现有的店长入手考察，但是经过反复评估后发现，现有的店长没有可以马上胜任这个职位的，那怎么办?看来只能从其他成熟行业挖一个运营经理过来了。
很快，老张通过猎头公司找到了两个合适的人选，一个张经理，一个王经理，两个人都有连锁门店管理经验，而且都是餐饮行业连锁管理出身，管理模式和数字印刷领域高度相似，既然找到了目标人选，下一步是不是就该谈薪水了?
当然不是!大家记住，越是高层的职位，录用的决策就越要慎重。
管理岗位人才引入方案
以我的经验来看，对于基层职位来说，一次科学的结构化面试和1个月左右的试用期，基本就可以判断其是否适合在公司发展，但管理层则完全不同，管理工作相对比较复杂，对于人员考核的难度自然也要大很多。
更重要的是，一旦人选不合适，对于公司的损失也很大，所以，我们在引入管理人才或高级管理人才的时候，一定要有耐心，需要设置一定的环境，进行综合的评估，具体该怎么做呢?
首先，分别邀请张经理和王经理在不同的时间到公司各进行一天的内训，我们设定培训主题，通过一天的培训，对两个人在管理方面的专业能力有一定的了解。
当然，一个主题、一次培训是不够的，后续我们接连安排了几次培训。接下来的培训，每次涉及不同的主题，同时，我们还加入了互动环节，让他们和店长进行对话，通过不确定的双向沟通，我们可以进一步考察两个人的实战能力和应变能力。
测试的结果是，张经理的综合能力较高，而王经理更专注于餐饮行业，向其他行业的转化能力较差。
紧接着，我们和张经理谈了一个深度合作的项目，一个为期两个月的质量提升辅导项目，通过项目进一步了解他的计划能力、执行能力。
其中，在财务支出的环节，我们稍微设置了一定的障碍，以此考察他与其他部门的沟通能力。在项目推进的过程中，我们可以通过员工项目日志的反馈，了解他的组织管理能力。
评估的结果还是比较理想的，就这样，我们不仅仅完成了他运营管理能力的测试，也初步实现了团队的融合，那接下来就可以谈薪水，谈企业发展和个人发展了。
大家可以看到，通过3个月的评估，我们才完成了一个运营经理的招聘，接下来是3个月的内部试用。
在试用期阶段，老张会逐步对他放权，日常工作中，放权的部分就放手让他去做，平时老张能忍就忍，定期做一次集中沟通;对于暂时还没有放权的部分，还会继续监督与指挥，对于这种情况，大多数管理干部也不会反感，至少这条边界还是很清晰的。
不知道到这里大家有没有清楚，能不能“忍”和怎么“引入”有着极大的关系。我们要先做好“引入”环节的所有考察工作，而后老板才要学着如何去忍。
如果前期“引入”工作做得不充分，那么在“忍”的阶段，风险就会增加，反过来，风险则会相对可控，不会出大问题。那这种方式是否适合从其他公司挖店长呢?新的运营经理到岗后，老板又该如何培养使其快速上手呢?我们下期再与大家进行详细分享。